1【原创】逐鹿蓝天(十二) 68 holycow 2008-05-05 22:41:30
上一章 逐鹿蓝天七到十一
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前面讲过C.R.史密斯从美航退休，就任约翰逊政府的商务部长，接任的是一个叫乔治-斯帕特(George Spater)的人。斯帕特从史密斯手上接下的一个运转良好的全美第二大航空公司，可是在他手下没多久这台精密的机器就开始生锈了。

斯帕特和史密斯有本质的不同，史密斯外向，长于和人打交道，斯帕特内向，是个喜欢思考的主；史密斯可以经常走进财务部或订票中心，亲自翻查票根来检查业务状况；斯帕特坐公司自己的班机都从来不和空姐打招呼，坐下就闷头看报表。斯帕特每天坐办公室里，他手下的副总裁，部门经理们就开始内斗起来了。搞管理最怕的就是人心不齐，没几年，美航的经营就每况愈下。

转眼到了1972年，一天斯帕特在办公室内接到了一个名叫卡姆巴齐的家伙的电话，约他星期六晚上在曼哈顿吃饭。这卡姆巴齐何许人也？尼克松总统的私人律师和竞选连任委员会要员，这种饭局是不能不去的。在饭桌上，卡姆巴齐告诉斯帕特，总统竞选连任需要经费，凡是捐助十万美刀以上的公司，今后都将会得到“特殊对待”。斯帕特为难了，一方面他知道这是个违法的事，他曾经给美航的经理们上过商业道德的培训课，自然知道这种红线碰不得；另一方面，虽然他并不需要尼克松给美航什么正面的“特殊对待”，可要是不捐钱尼克松完全可以通过民航局对美航实行反向的“特殊对待”，那日子可就难过了，美航将来的四年都不要想发展了。以尼克松其人，这种事绝对做得出来。

斯帕特心事重重地回到公司，却发现桌上放了一封C.R.史密斯寄来的信，拆开信一看，里面是四张史密斯签名的个人支票，每张五千美元，写明现金付款，兑付日期各相隔一个月。还有史密斯手写的一张便条：“亲爱的乔治，我猜想你现在可能碰到了一些麻烦，希望寄去的东西对你能有帮助。”

斯帕特当然明白史密斯的意思是什么，他象落水的人抓住了救生圈，立刻派得力的手下把支票分别兑成百元大钞，一次次地送到竞选连任委员会去。那边的人也一次次地提醒美航的人，你们离指标还差多少钱。

到那时为止，斯帕特还没有违法，毕竟钱是史密斯个人出的。可是离指标还差八万块钱啊，史密斯也不再寄信来了。斯帕特终于铤而走险跨过红线，下令通过美航在中东的一个代理公司，设立小金库，把那剩下的指标给付了。

没多久，水门事件案发，卡姆巴齐被华盛顿邮报揪出来，那些非法捐款也大白于天下。斯帕特被迫辞职，向特别检察官阿彻鲍尔德-考克斯(Archibald Cox)自首，后来被免予起诉，移居英国。他临了还是为美航做了一件好事，没有把史密斯在这件丑闻当中的角色供出来。

美航呢，只能请史密斯重新出山短期掌舵，然后再找一位新总裁。找来一个什么人呢？阿尔伯特-凯西(Albert V. Casey)，洛杉矶时报的前发行人。美航名声坏了，由新闻界的人来补洞最好，反正凯西也干过铁路公司，起码还是懂运输业的。(再扯远一点，这位凯西后来做到房产信托清算公司(Resolution Trust Corp.)总裁，负责用纳税人的钱来处理美国九十年代初房产泡沫后的银行坏账。)

凯西还没上任，一天晚上有人到他家来敲门了。来人自我介绍说他叫罗伯特-克兰道尔(Robert Crandall)，是美航的一位副总裁。克兰道尔手上拿了一个巨大的黑色活页夹，和凯西坐在一起，一页一页地把活页夹里的图表看过去，又详细地给凯西解释美航的经营现状。凯西对这位深具主动性的年轻人留下了深刻的印象。


罗伯特-克兰道尔

克兰道尔哪来这么详尽的数据做投名状？一点都不奇怪，这位不久前刚加入美航负责数据处理，专责掌管美航的高科技武器：军刀计算机订票网络(SABRE reservation network)。


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橡树村 荐,最后于2008-05-06 07:39:49改,共3次;

2【原创】逐鹿蓝天(十六) 48 holycow 2008-05-27 12:34:08
菲利斯以为他占尽了先机，其实克兰道尔早有防备。美航的SABRE系统其实也已经升级就绪了，克兰道尔之所以没有先发制人，一方面美航是联合开发的发起人，起码也要装装样子，不能做第一个毁约的；另一方面，克兰道尔的计划是调动全公司一切资源来打这场网络大战，为此他需要时间来筹集资金和组织团队，克兰道尔从来不打无准备之仗。

联航的声明一出，克兰道尔立刻启动B计划。美航派出了许多由销售代表和技术人员组成的联合销售小组，上门向旅行社推销SABRE。他们按照事先制定的计划，首先拜访历年订票额居首的大旅行社，一上门，先是销售代表鼓动三寸不烂之舌，说明每年每个订票员用手工订票可以做三十五万美元的生意，用SABRE可以做八十万；然后是技术人员上阵，现场演示。资金有困难？没有关系，我们可以请您对SABRE试用提意见，我们付您咨询费。另外，小声地告诉您，我们提供累进制销售佣金，每年在美航订票额超过一百万的部分多给1%，超过三百万的部分多给2%。(记得航空业第一定律吗？票卖得越多，边际利润越高。多给百分之一二的佣金算什么！)

克兰道尔亲自过问这些销售小组的业绩，如果哪个大旅行社丢给联航了，他就拍桌子要求立刻夺回来。有一次联航从一家软件公司那里买了记账软件，准备集成到阿波罗系统中提供给旅行社使用，克兰道尔索性就把那家软件公司收购了。

联航这边，菲利斯只是让各地区经理负责销售(这是做饭店业的惯性了，每个饭店总经理的权力很大的)，总公司没有什么协调，被克兰道尔这一串组合拳打得节节败退。尘埃落定以后，SABRE系统的装机量遥遥领先，美航的飞机数量也许只是第二位，但是美航有了最多的销售渠道。

掌握了销售渠道，克兰道尔就要利用这个优势了。无论是OAG还是SABRE，对于两个城市之间的航班，都是按照飞行时间来排队的，飞行时间越短，排在越前面，所以直飞航班排在转机航班前面，转一次的排在转两次的前面。从手工订票的时候起，就有一条规律，排在越前面的航班订票情况越好，哪怕两个航班耗时相同，只是按起飞时间排先后，也是排在前面的那个航班卖得好。到了SABRE，这个更明显了，显示在第一位的航班卖得最快，而显示在第一屏的航班又普遍比后面几屏的航班卖得好。(这个容易理解，你放狗搜出来的结果，多少次点了第一条，又有几次是翻到下几页去的？) 克兰道尔于是下令航线部门重排航班，缩短航时，如果需要，飞行员可以超出经济巡航速度飞行(多卖票得到的收入远远超过多耗油的支出)，务必让美航在尽可能多的航线上排在第一位。  他又下令系统部门修改程序，凡是美航航班和其他航空公司航班耗时相同的，一律把美航航班排在前面。大部分旅行社并没有看出来克兰道尔的花招，只知道系统永远是对的，小部分看出来的，由于累进制佣金的作用也乐得不闻不问，美航的销售大有斩获。

这点“屏幕科技”只是雕虫小技，克兰道尔的大麻烦是包机公司。包机公司的历史也很久远了，每次大航空公司飞机换代，包机公司就会象雨后春笋一般地冒出来，买下那些旧飞机低价运营。每次包机公司威胁到大航空公司的生意时，民航局就会出来严格限制包机公司的经营范围，让他们生意越来越难做，最后倒闭掉一批。现在正是大航空公司第一代喷气机换代的时候，所以又冒出来一大批包机公司。可是罗布森的民航局不仅不收紧包机公司的经营限制，反而放宽了限制！更糟的是，老对头联航竟然成立了自己的包机公司，在拉斯维加斯，每隔两三个小时就有一架联航的包机起降，这还不算联航的定期航班。

怎么办？克兰道尔和手下人开会研究。象德州国际航空那样大削价和包机公司竞争吗？美航的主要客源是商务客，对于这部分客源，削价除了自伤以外没有任何效果。怎样才能把休闲客从包机公司哪里抢来，又不损伤商务客的销售额呢？

无数杯咖啡以后，克兰道尔走到会议室的白板前，画了一架飞机，又在飞机中间划了一根线。如果我们假设同一架飞机的一部分是包机怎么样？一架飞机，留出一部分座位卖包机价，吸引休闲客；其余的座位仍然卖全价票。怎么分辨休闲客和商务客呢？商务客往往是临时定行程的，比如说后天要去开会，今天订票，而且商务客基本不会在外地过周末；休闲客的旅行计划往往是早就定好的，而且几乎肯定会在外地过周末。我们可以要求休闲票必须提前十四天定票，而且必须在目的地过一个周末，这样就把两种客源分开了。

还有第二个问题，这样搞的话，先订票的一定是休闲客，如果休闲票卖得太多了，就会挤占同一个航班商务票的数量，必须对每一个航班商务客的数量有一个相对准确的估计，知道应给为休闲客留多少票。这样的话，既不因为多卖了休闲票而损失了高价的商务票，也不会因为少卖了休闲票而导致不应有的空座。答案是一个词：SABRE。从历年的订票数据中可以估计出每一个航班每一天的商务客和休闲客的比例，这样可以为每一个航班设一个初始值，以后再根据售票的实际情况不断地回归拟合调整。Bingo!

克兰道尔实际上是让商务客来支付航空公司的固定成本，让休闲客来支付航空公司的边际成本，同时他又把拉马尔-穆斯在西南试验的多层次票价发扬光大，引入计算机系统使定价更加精准。从此以后，航空公司的票价和航线长短脱离了关系，holycow曾经400块钱旧金山到伦敦飞了一个来回，也曾经花1800块去亚特兰大转了一圈。克兰道尔给这套体系取了个名字叫产出管理(yield management)。

1977年3月，罗布森批准了美航的新票价体系。克兰道尔一刀把纽约到拉斯维加斯航线的休闲票价从412块砍到227块，没过几个月，包机公司大片的倒闭了，克兰道尔把它们全解决了。

到了七十年代末，航空业竞争的事实已经出现了。西南航空和德州国际，美航和联航都用事实证明了在航空业放松管制，引入竞争是完全可行的。可是和航空业的任何大变化一样，经营自由化没有政治力的介入是不可能实现的。为什么自由化会在一个向来主张“大政府”的民主党总统任上实现呢？这主要是三个人的故事：一个一心想当下届总统的麻省联邦参议员，一个想做最高法院大法官的哈佛教授，还有一个刚刚改邪归正的嬉皮士青年。

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本章完，下章在此

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最后于2008-05-29 17:36:48改,共3次;

3刚才自己犯了个错误 1 东中 2008-07-24 15:16:15
赶紧献朵花，即表歉意，也表谢意

3这军刀太锋利了! 小土豆 2008-05-27 19:28:04

3花SABRE 王树 2008-05-27 15:58:24
克兰道尔利用SABRE把穆斯开创的price discrimination又推进了一步。都是牛人啊。

3商业史，知识的空白点，花 nighter 2008-05-27 12:50:06

2说一个无关的话题 王树 2008-05-24 01:01:30
楼主能否分析一下中国的大飞机项目？
在外媒上看到的消息不太乐观。
例如：The Economist: Taking on Boeing and Airbus could be an expensive mistake for China
链接出处

3胡乱讲几句 7 holycow 2008-05-24 15:23:18
所谓中国大飞机是指150座，737/320级别的飞机。先看一下波音和空客各自的换代考虑。

5月18号消息，波音已经把737下一代的研究项目737RS(RS是Replacement Study)打回原型，结论是现有技术不足以实现足够的效益，必须等新技术出现后再重新研究。据报道，用现有技术最多比737-700/800降低运营成本10%，而波音内定的目标是20%-25%，要让航空公司有兴趣，起码也要降低15%以上。所以原来传说的用787技术来实现737下一代，2015-16年投入商业运营肯定不现实，起码推迟三到五年。现在787那一堆麻烦，波音即没有财力也没有人力来再搞一个大项目。

而空客对A320的换代更不积极。一方面A320卖得比737NG要好，波音不急着换空客没有理由急。另一方面空客和EADS现在同时对付A380，A350和A400M三个项目，更是没有余力来考虑A320的换代。所以有理由相信空客的下一代中程窄体客机要晚于波音的。

可以相信将来12年里这个级别的飞机不会有什么技术上的突破，这是中国大飞机项目的一个机会。关键是自己什么时候能做出来，做出来又是一个什么水平。如果以现有技术能够达到737NG/320的运营成本，那么将来采用新一代发动机应该能达到737NG/320+半代的水平，这样还有市场机会。

新技术降低运营成本无非三点：发动机，空气动力学，新材料减重。发动机不是问题，大家都是从三大供应商那里选。我怀疑空气动力学上能有什么突破，差就差在新材料的研发和制造工艺上。如果将来光是换发，那就是和A/B新机差半代的水准，如果对国内高温高原的要求满足得好一些，应该还是有机会；要是差一代，就不用想了。不能要求国内航空公司在运营成本上承受20%的劣势。

最后于2008-05-24 20:52:49改,共1次;

4花 bangels 2008-05-25 19:37:04
150 座的飞机好像比较适合中国，

4材料可是我们的传统弱项啊 内务人民委员 2008-05-24 21:26:48
总体而言，如果波音都觉得他们的技术不足以支撑起下一代窄体机，国内的技术想要跨到前面只会更难。虽然国产飞机在国内市场，可以依托国家扶持而获得一点相对于波音的优势，但这个优势能否弥补我们在技术上的差距，谁也没底吧

5优势肯定是不能抵消劣势的 holycow 2008-05-24 21:40:53
如果最后能把差距限制在半代以内就是成功，差一代的话就搞成运十第二了

4花谢！ 王树 2008-05-24 16:57:32

2【原创】逐鹿蓝天(十五) 56 holycow 2008-05-21 12:29:23
菲利斯一上任就对航空餐动了大手术，到那时为止，各航空公司的配餐无非是牛排和鸡肉而已，菲利斯把美式中餐，意大利面条加入了菜单，又增加了鱼在配餐中的比例。这些食物的原料都比牛排和鸡肉省钱，为联航大大地节省了成本，而乘客们也是吃厌了牛排和鸡肉，对联航能够推出新的航空餐种好评如潮，一年多下来，联航的配餐部真的象卡尔森设想的一样开始盈利了，还承揽了很多其他航空公司的配餐业务。

1974年，卡尔森向董事会报告联航当年实现了创纪录的盈利，同时他也告诉董事会，是考虑接班的时候了，他推荐菲利斯作为下任总裁的人选。董事会请卡尔森回避，然后闭门商议了两个小时。终于，时任加州州长里根的密友，董事会成员贾斯汀-达特(Justin Dart)出来告诉卡尔森，虽然菲利斯太年轻了一点，董事会还是认可他的能力和干劲，最终董事会通过了卡尔森的提议。那年菲利斯三十八岁。

菲利斯是卡尔森的亲信，可他并不是什么事情都听卡尔森的。当上总裁之后不久，菲利斯和卡尔森一起坐联航班机，后者发现菲利斯的公文包里装了一本飞行员培训手册。原来联航的一位资深机长认为菲利斯一路从饭店，配餐干上来，对飞行也知道的太少了，就送了他这本飞行员手册，怂恿他去学飞行。这下可把卡尔森吓坏了，赶紧劝说菲利斯打消这个念头。菲利斯的脾气是别人越反对的事情他越要干，卡尔森不说他还只是翻翻手册而已，这下真的拜了那位资深机长为师学起飞行来了。菲利斯还真有些天赋，以破纪录的时间放了单飞，这下有了一个意想不到的好处，联航的飞行员们都把菲利斯当自己人看待，认为他比只会坐办公室的人强多了。不久以后飞行员工会的合同到期，菲利斯出面谈判新约，工会都没制造什么麻烦，很爽快就签约了。

克兰道尔可没有心情去学飞行，因为美国旅行社协会就要在巴西里约热内卢开年会了。

在自动订票系统出现以前，旅行社订票都是靠一本航班时刻表(Official Airline Guide，简称OAG)。旅行社接了订票电话后，就手工去翻那本航班时刻表，找出合适的航班，然后再打电话给航空公司订座，如果涉及到几个航空公司之间的转机，还得一个公司一个公司地打电话过去。所有事情都搞定之后，要么是手写出票，好一点的就是用打字机把票打出来。这个从头到尾都是手工作业，效率很低。现在旅行社看到航空公司的自动订票系统，觉得很不错，就想由行业联盟牵头，自己搞一个囊括所有航空公司航班的订票系统，各旅行社都可以联网订任何航空公司的票了。在里约的年会就是商议这个事情的。

这下可把克兰道尔吓坏了，在他看来，自动订票系统是最有力的分销渠道，谁掌握了这个系统谁就掌握了分销渠道。在商场上，谁掌握了分销渠道谁就掌握了顾客，谁掌握了顾客谁就是大爷，就可以对供应商指手画脚(君不见JLF,WMT之类的超市不仅可以对供应商强力压价，还可以收取上架费，市场推广费，这个费，那个费)。要是被旅行社们搞成了自己的系统，那分销渠道就掌握在旅行社手里了，美航，联航和其他航空公司就成了供应航班座位的供应商，航空公司的航班要载入系统就要向旅行社联盟交上架费了。这还了得，这种事情绝对不允许发生。克兰道尔于是飞到里约，希望说服旅行社们放弃这个设想。

克兰道尔在里约的年会上发表了讲话，从航空公司的角度剖析了开发订票系统的教训。这个东西很烧钱的，搞得不好就是一个无底洞。美航开发SABRE用了差不多十年，TWA烧了七千五百万美金最后还得推倒重来，联航也是烧了几千万美金才搞出来的。旅行社联盟搞这个东西没有经验，单干风险很大的，不如由旅行社联盟和主要航空公司合作开发，旅行社知道系统需求，航空公司有开发经验，这样可以降低风险。克兰道尔以三寸不烂之舌，说得旅行社联盟同意和航空公司合作开发了。

菲利斯立刻声明联航支持合作开发的设想。其实克兰道尔的心思他看得很清楚，对克兰道尔来说，最好的方案是修改SABRE，让SABRE能卖所有航空公司的票，然后把SABRE终端租给旅行社。这样美航可以收取其他航空公司的上架费，又可以收取旅行社的租赁费。可是这种建议不能明说出来，于是就搞了个合作开发的烟雾弹。克兰道尔一定会背地里改进SABRE，然后以各种借口让合作开发失败。特别是合作开发各方是按比例出资的，联航作为最大的航空公司一定是最大的出资方，克兰道尔这是想用我的钱给他做掩护，哪有那么便宜的事？不过联航的阿波罗系统也需要经过改进才能为所有航空公司订票，所以这出戏菲利斯暂时还得唱下去。但是他立刻下令联航系统部门开始阿波罗系统的改进工作。

1976年1月28日，阿波罗系统升级完成，菲利斯宣布联航退出合作开发，并开始向旅行社提供阿波罗订票系统。菲利斯终于开了第一枪。

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老马丁 荐,

3期待下文！ 老马丁 2008-05-23 21:22:52

3楼下都错了，这里是头等舱，商务仓，我占经济仓 屠狗书生 2008-05-22 22:05:01

3板凳花 内务人民委员 2008-05-22 15:36:49
这两天最喜欢看的系列了，篇篇上花！

3沙发！ 渡泸 2008-05-21 12:43:03

2【原创】逐鹿蓝天(十四) 43 holycow 2008-05-14 14:48:45
如果说美航在管制时代是C.R.史密斯一手经营的话，联合航空就是由威廉-帕特森(William A. Patterson)来掌舵的。帕特森深知民航业是服务业，所以他特别重视联航的服务质量，他提出的"Fly the friendly skies" (这句话要怎么翻译？八十年代末的时候在虹桥机场外面有一幅UA的大广告牌，上书”长空五彩路，美联四海情”，姑且认为是这句话的官方翻译吧) 的口号，不仅是联航的市场主题，更是联航的经营哲学。服务好了，乘客自然近悦远来。帕特森又抓住机会，在1961年合并了首都航空公司(Capital Airlines)，一举超越美航成为美国最大的航空公司。

1966年，帕特森退休了，继任的是乔治-凯克(George Keck)。这凯克的性格和美航的第二代掌舵斯帕特如出一辙，都是内向不愿意和人打交道的主，不能鼓舞员工士气。没过几年，联航的服务再没有往日的水准了。这时候又出了一件事，那时联航订购了波音737客机，公司希望以两人制机组飞737，也就是只要正副驾驶，不要机械师；工会出于自己的利益，自然坚持要求三人制机组。凯克不顾董事会的反对，同意把这个争端交付独立委员会仲裁，结果公司输了。董事会很生气，后果很严重。

压垮凯克的最后一根稻草还是联航的计算机订票系统，联航的系统是由斯佩里-兰德公司(Sperry Rand，后来并入Unisys)开发的，和TWA一样，那也是一个几千万美刀的无底洞。凯克向董事会保证说不用担心，这件事情他亲自在抓，系统不久以后就能投入使用了。可惜凯克不是克兰道尔，被斯佩里-兰德的项目经理忽悠地团团转，系统一直搞不出来。几次下来董事会终于受够了，一致决定把凯克炒了鱿鱼。

选个谁来继任呢？赶走了凯克，董事们开始讨论这个问题了。一个叫汤玛斯-格里德(Thomas Gleed)董事不慌不忙的说：不用着急，总裁的人选现成就有一个。前几个月我不是鼓动公司收购了威斯汀饭店集团吗？威斯汀的总裁艾迪-卡尔森(Edward “Eddie” E. Carlson，再扯一下，西雅图太空针Space Needle的概念设计就是卡尔森在一张餐巾纸上画出来的)不就是个合适的人选。饭店业这行当和民航业太象了，都是固定成本高，边际成本低的行业；从经营的角度来看，这饭店房间和飞机座位有什么不一样？再说饭店业也是个服务行业，卡尔森来一定能重振联航的服务质量。其他董事一听，感情您早就琢磨着要把凯克赶走了，连继任总裁都事先买来了，实在是高。您说的也确实有道理，那就让卡尔森来干吧。

卡尔森不负众望，一上任就大刀阔斧地把联航手里那些赔钱的航线全砍了，大大改善了公司的财务状况。他又四处视察，一年内坐联航飞机飞了十八万英里，其中一半是头等舱，另一半是经济舱。他在飞机上跟乘客谈天了解意见，下了飞机后又从当班空姐那里了解情况，拿出了不少改善服务的好措施。卡尔森最笼络人心的一招是在一次公司的年会上出人意料的宣布今后机组如果出勤在纽约过夜，可以住在华尔道夫酒店。此言一出，台下一片倒吸凉气之声，回过神来以后全体起立，热烈鼓掌一分钟。不光如此，卡尔森把订票系统也搞出来了，联航阿波罗订票系统的功能终于可以媲美美航的SABRE了。

在卡尔森的经营下，公司士气大振，服务质量回到了帕特森年代的水平，可是卡尔森并不满足，多年在饭店业的经验让他把目光投向一个一般航空公司老总不会注意的地方：配餐。饭店的餐厅是很赚钱的，那么为什么航空配餐不能赚钱呢？如果我把公司的配餐部从成本中心变成盈利中心该有多好？这件事需要一个得力手下来干，他就是迪克-菲利斯(Richard “Dick” J. Ferris)。

菲利斯出生在加州伯克利市，著名的加大伯克利分校所在地。可是这位不是读书的料，寒暑假就去太浩湖(Lake Tahoe)边的旅店里打工兼玩乐，高中毕业以后就加入美军去了日本。在日本，菲利斯军士和骑一师一位上校的儿子成了朋友，于是从上校那里捞到一个美差：管理在东京的一个美军俱乐部。菲利斯把以前打工时的经验全用上了，把个一百五十人的俱乐部管得井井有条，更何况手下这一百五十人中不少人的军衔还比他高。

回到美国以后菲利斯进了康奈尔大学学习酒店管理，实习就在旧金山市著名的威斯汀圣弗朗西斯大酒店(Westin St. Francis，麦克阿瑟和艾森豪威尔都在这里住过)。菲利斯原来就想利用实习的机会在这个酒店找一个工作，反正离老家伯克利也近。可是酒店的总经理却注意上了这个能干的年轻人，告诉他说：小伙子，如果你想要出人头地的话，我推荐你去集团在西雅图的奥林匹克饭店工作吧。威斯汀的总部就在奥林匹克饭店，你在那里被上头看中的机会多一些。

菲利斯听从了这个建议，去奥林匹克饭店做了餐厅主管，果然没多久就被卡尔森注意上了(看这个位置多好，老板请客谈生意自然要在餐厅里啦)。然后菲利斯的职业生涯就一帆风顺了，十年之内他管理了威斯汀在六个城市的饭店：西雅图，纽约，安克雷奇，约翰内斯堡，堪萨斯城，最后做到芝加哥大陆广场饭店(Continental Plaza, 今天的Westin Michigan Avenue Chicago)的总经理。

卡尔森到联航，自然把菲利斯也带上了。卡尔森当然不是仅仅让菲利斯去管配餐那么简单，他还要考察一下菲利斯能不能更上一层楼，毕竟自己快退休了，要考虑接班的问题了。

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